從產品導向到顧客開發的思維轉換
TAcc+企業創新經理 佘聿甯
CDE Ａ級教練
台灣創業的人才大多都來自市場主流產業，像是半導體業、醫療器材開發、硬體代工生產製造等。而這些主流產業大部分都是大型硬體製造商。在企業經營、產品研發上，必須有一套制式的開發流程，以產品的發貨日期訂為目標，專注在產品開發上，將產品迅速推入市場。當這些企業人才自己出來創業時，會面臨到一個現象。除了本身需要建立營運管理、制定商業策略、完成對外募資外，團隊會把注意力擺在產品開發上。當團隊花太多精力解決產品問題時，會難以在商業決策與產品設計上做改變，造成市場銜接上不順利的現象。而在商業想法未完成驗證、未達成顧客的需求的情形，這種以產品為中心來設計商品的創業模式我們稱之為「產品開發模式（Product-Development Model）」。這除了會導致顧客不買單（最初的的假設是錯誤的），也會讓新創團隊在太多不確定因素之下進入市場。最後因成本太高，讓新創公司背負著沉重的銷售壓力，也可能陷入沒有真正了解客戶需求的情況下拼命創造需求的迴圈。
相較之下，若是新創以顧客的需求來構想設計的產品，從顧客痛點與市場需求之中提出假設並持續驗證問題、系統性的建構出一個可複製且持續賺錢的商業模式，包括誰是您的顧客、主要銷售通路為哪些、定價策略是什麼等。最終如何策略性的進行市場銷售，驗證銷售策略、商業模式與公司定位。這種以顧客為中心進行商業模式的建構完成產品與市場適配，我們稱之為「顧客開發優勢（Customer Development Edge, CDE）」。
產品導向製程與思維模式的團隊與問題
舉例來說，我們看到許多早期新創團隊在創業時，從自身熟悉的產業中研發出獨有的技術，並試著透過這項技術延展至很多可能的應用。但團隊會過於聚焦在自己的技術上，而未先進行問題的驗證，也沒優先顧慮到市場需求及既有產品問題，反而強調產品的功能與特點促使顧客買單，並取代掉既有市場的競爭者。我們也看過一些新創團隊是從大公司衍生出來的新事業。他們的產品是將大公司的一項技術轉移出來後，套用在非既有事業體與全新的顧客上。但因為公司上層的與KPI的壓力，在公司尚未確認市場是否需要他們的產品，提出他們要解決問題之前，就著手開始產品設計、開發、輸出，並將開發計畫交給業務與行銷部門來執行。當這些團隊的產品上市之後，才發現許多顧客其實並不買單創業團隊的產品。在了解情況之後，領會到沒有達到產品—市場適配（Product-Market Fit），才恍然大悟發現自己的產品並沒有實際解決到顧客的問題。
以上是採用產品導向開發模式的團隊會有的情形。當團隊沒有設想顧客之前，會導致創業團隊第一時間無法深入了解顧客的需求是什麼，喪失掉了解顧客的黃金時間。陷入這樣的情境使團隊需要更加謹慎的挖掘機會與顧客根本需求，深入了解這些主流產業與價值鏈，並用最快的方式進行商業模式的改良或軸轉。
團隊案例—產品導向開發的困境
以我自己輔導的經驗，曾有一組新創團隊，稱之A公司，希望在疫情期間採用公司的光電產品，藉由無接觸的治療方式，達到不侵入細胞組織的安全治療功能。除針對疫情的市場與一般消費者外，也希望產品在疫情後能夠持續創造收入並穩定占有市場一席之地。
團隊源自於LED 生產製造公司。因公司與董事會在疫情之下希望能夠將產品轉型銷入醫療市場，撥了一筆預算將銷售部門的主管從原公司分出來著手進行醫療器械新產品開發。但大多成員沒有太多醫療器材銷售經驗及診所與醫院等通路，所以他們並不完全熟悉醫療場域與病患的需求與痛點，以及既有市場上既有產品的可能有的問題。新產品鎖定的功能與解決方案是藉由內部團隊的討論出來的。從產品製程角度來看，團隊已經先假設他們了解顧客的需求，並制定了產品規格以及商業模式與銷售策略。希望產品能夠盡早上市，將專注力集中在產品的銷售，且讓業務與行銷團隊直接面對產品的問題。這使團隊漸漸塑形成典型的產品思維開發的團隊。
逐漸轉換的思維—顧客發展優勢的思維轉換歷程
經由長時間討論與反思，A新創團隊發現過往的產品製程因著重在產品的開發，並沒有思考到他們鎖定的顧客是哪些人，反而是將產品做出來後才反過來想顧客可能的需求。創辦人在了解顧客發展優勢後，有兩個主要議題需要面對。第一個是上層是否能夠理解這樣的思維模式。第二個是團隊的文化與銷售模式是否能夠配合。
創辦人與企業上層開會時，會花上一大段時間描述與診所與醫院的實際需求，產品設計與商業模式經訪談與假設驗證的修正。這些過程雖然看起來是非常短暫，但實際上對團隊來說是非常艱辛的。原因是董事會上每一位長官都是希望產品能在第一時間完成，並開始做銷售，而非先透過反覆的需求驗證，再去修改設計。另外董事會與投資人的壓力也會希望公司在短時間內將產品上市，呈現出效益。可是底下的新團隊卻花上許多時間做顧客的調查與需求確認。這對於企業上層來說是非常無法理解的。不過以創業團隊來說，這些艱辛的過程都是希望藉由快速驗證問題與有效的調整商業計劃之下，促使Ａ團隊的商業點子快速獲取早期顧客的青睞，避免團隊浪費資源於無法永續經營與最大化的營利模式，加速失敗或軸轉。
另一個難題是執行團隊的文化與銷售模式。因為團隊本身是從大型企業的技術部門切割出來。以他們過往在企業內的身分與職能來說，並不會有太多的時間來了解顧客、市場樣態、甚至既有競爭者。當業務人員面對到顧客時，會用盡各種手法讓顧客買單，反而未有效傳達到公司的價值。
不過，要從既定模式轉換成新的思維，執行長除了要讓銷售團隊必須知道自己鎖定的顧客以外，也需要讓每一個業務都秉持者公司的中心思想去做業務。所以執行長需要定義好目標客群，鎖定的顧客階層之背景與價值地圖，針對顧客痛點與問題提出合理的價值主張，釐清需求並據此設計出顧客願意買單的產品以及對應的商業模式，並從上到下傳達給所有公司的每一個人員。在讓業務出去之前，執行長也得親自與顧客做產品與解方的訪談，在每一次與顧客互動之中了解根本需求，從市場上病患已經在使用的產品，了解到底現有解方為何不好? 病患最痛的痛點是什麼? 以及顧客使用的情境為何? 反覆驗證醫療客戶端的需求與實際狀況，先提出一個商業模型（Business Model）的問題假設 （Hypothesis），實際驗證問題與解方測試（Verification），最終確認假設是否合理與是否需要軸轉 （Pivoting）。從這些假設—驗證—軸轉的流程之中找出最能被商業化的產品，探討可能的商業模式，並持續的在開發前熟慮顧客端的需求，得到診所及醫院端的反應，不斷的進行問題驗證與迭代。找尋且定義出客戶最急迫需要被解決的問題，透過改善與優化現有解方，將答案做的更完美。
創業是一個非常艱難與挑戰的事。可能百分之九十以上的人都無法成功的走到下一步。而許多團隊在產品開發思維下，因痛點不明確情況，使的產品與市場適配度低，獲取不到早期顧客的青睞，也難以在早期創業拿到第一桶金。若以顧客為出發點，仔細思考市場上的需求、要解決的問題、以及自己能夠創造的核心價值，策略性佈局往後的每一步，建構一個可複製且可永續經營的高成長商業模式，會讓團隊少走冤望路，提高創業成功的機會。